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下好“一盤棋”,五大產業協同發展
■中國出版傳媒商報記者 田紅媛 | 2022-08-05
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機械工業出版社融媒體中心演播室

關鍵詞 產品 渠道 營銷 數字化  

在全國眾多出版單位中,機械工業出版社是個特別的存在。從成立時間上說,它有70年“資歷”,是新中國第一批科技圖書出版社(原名科學技術出版社,1952年更名為機械工業出版社)。從整體架構上看,它業務多元,涵蓋出版、咨詢、傳媒、分銷、數字五大板塊,產業規??膳c一家出版傳媒集團比肩。

上世紀90年代機構改革,機工社與其他部屬出版社一樣,迎來了改制后的市場化課題。得益于前期打下的堅實基礎,李奇分管該社出版和分銷業務的20年中,機工社圖書回款碼洋一路上漲,從2000年的2億增長至2018年的16億。擔任社長后,李奇帶領新一屆班子,克服多重挑戰和疫情影響,在2021年把這個數字提升到了20億的新高度。

除了在圖書主業擁有“一日十書、日銷十萬(冊)”的強大產銷能力,機工社同時還抓緊搶占資源,拓展新業態,各板塊齊頭并進,呈現出一派新氣象。風雨前行70載,這個“綜合體”蓬勃生長的動力是什么?未來將奔向何方?借周年慶契機,記者專訪了李奇社長,聽他講講背后的故事。

譜好協奏曲

復雜問題分類處理

機械工業出版社業務架構龐大,是當之無愧的“大家族”。年出版新書近3000種,年銷售圖書超3700萬冊。機械工業信息研究院擔當著智庫角色,下屬6個研究所承擔多個部門的重要課題。此外,機工社還擁有全國最大的社辦書店——北京百萬莊圖書大廈,營業面積8000平方米,位列全國館配商前三。機工出版的多種期刊獲得業界諸多大獎。加上被寄予厚望的數字出版,機工社五大產業的規模和影響力不可小覷。

如何做好統籌部署,發揮整體作戰優勢,考驗著“掌門人”的駕馭能力。李奇說,這也是他被問過很多次的一個問題。從他的角度來看,機工社如果只做好圖書,充其量是出版界的“土豪”,但如果期刊和咨詢一起做大,掌握了高端核心資源,那就是“貴族”。

李奇認為,機工社看起來涉及很多領域,但圖書、分銷也好,期刊、咨詢也好,各有各的規律,要按各自規律辦事,不能“一刀切”。再提煉一下,就是“復雜問題分類處理”,機工社的“七大戰術”之一。

按照這個思路,機工社明確了各業務分支的發展方針:出版板塊作為主業,每年要保持大比例增長;期刊板塊盈利能力較弱,就放大平臺作用,重在匯聚專家和作者資源;咨詢板塊加強和政府聯系,豐富服務科研工作者的手段。

得益于獨特的架構優勢,機工社還加大融合發展力度,融媒體業務年均增長在10%以上。在內部融合上發散思維,推進產業、資源、業務、產品的融合,如圖書業務科技與科普、科普體驗的融合,建筑圖書、建筑期刊與建筑文創的融合。在外部融合時形成合力,探索與國家大局、教育產業、科研產業的融合,如打造工業科普體驗館等。

同時,特殊的架構造就了特殊的機制。記者了解到,機工社的組織機構是少有的“一套班子、兩塊牌子”,研究院的院長、副院長也分別兼任出版社的社長、副社長,包括職能部門也是一套,這樣處理各板塊關系時就比較順暢,大大減輕了離心力,減少了隔閡的產生。

分類處理的戰術還體現在對出版社的內部管理上。機工社的圖書出版涉及諸多領域,成立了19個分社。對于分社,機工社堅持“三放三管”的機制?!叭拧敝傅氖菢I務發展權、用人權、分配權,總社對這三點只起基本的把關作用,分社在規定范圍和領域內,有權決定出什么書、用什么人以及怎樣安排支出?!叭堋敝傅氖前l行權、印制權、財務權,牢牢把握在總社手里。正因為捋清了放與管的辯證關系,把該放的權力放開放到位,把該管的事務管住管好,機工社20多年的分社制越做越活,圖書出版的“盤子”也越做越大。

東方不亮西方亮

產品和渠道結構要“抗打”

機工社的五大產業中,出版產業是發展最好、增速最快的“臺柱子”。從劃分來看,主要有三大塊。其中教育出版占銷售規模的40%,利潤占比達70%,是穩定發展的堅實基礎;科技出版是起家領域,社里始終高度重視;大眾出版尤其是經管類推出很多暢銷書,擴大了品牌效應。新冠肺炎疫情以來,機工社出版主業每年仍保持5%以上的增長,2021年實洋增加1億,同比增長6%。李奇認為原因一在人,二在結構。

“充滿市場意識,敢拼敢闖”是刻在機工人骨子里的基因。坦率說,機工社壟斷性資源并不多,大部分都要靠走市場博得讀者口碑。長時間下來,機工人養成了一股特別能吃苦、特別能戰斗的拼勁兒。專業化、反應快、復合能力強,機工人身上的諸多優秀品質,是這個綜合性科技大社在市場上永葆活力的原因之一。

有了人的保證,再去拼市場,還要注意兩個結構:產品結構和渠道結構。

機工社各分社內部推行“721”的產品結構,要求70%的圖書要有實用性,20%的圖書要有學術性,剩下10%的圖書留給編輯們試錯。李奇對圖書出版熱點有準確的認識,在他看來,市場熱點總是此消彼長,“掌舵人”要有提前布局的思維,不斷優化產品結構,這樣一個熱點熱度降下去后,才能跟上另一個,不至于走下坡路?!皷|方不亮西方亮”說的就是這個道理。

在保存量的基礎上,機工社還依靠新板塊、新領域做增量。近年來積極向心理、科普、設計等領域進軍,凡是進入的領域,市場占有率都迅速攀升。

“圖書業務多年來保持較高增長,和互聯網紅利分不開?!崩钇嬲J為,雖然副作用明顯,但不可否認的是,互聯網不斷為圖書銷售打開新渠道,整體來說利大于弊。無論是當當、京東、天貓等傳統電商,還是有贊、小紅書、“抖快”直播、短視頻等新電商,機工社都能順應市場需求、讀者消費習慣,早早入局,占據先機,這樣一來,當某個渠道的銷售份額下降時,就可以迅速轉戰其他渠道彌補回來。據了解,機工社線上電商平臺的銷售收入現在已經占到總銷售收入的60%。

考慮到外部渠道的限制和多變,李奇說,未來他更看好自有平臺的發展,尤其是品牌自播。這次采訪的錄制地點就選在了機工社10層的演播大廳,對談過程中,還能聽到自播團隊在隔壁賣書的聲音。朝九晚十,他們每天 “不到10萬(元)不下播”。在這樣的拼勁兒下,機工社的抖音粉絲積累近50萬,主要以25~40歲的男性讀者為目標受眾,選品精準定位“硬社科”,主推大經管、心理、科普、軍事等品類好書,同時還嘗試以優質短視頻引流,增加變現方式。

營銷方面,機工社非常重視私域流量池的構建,目前已有新媒體矩陣各類營銷號近300個、微信群1300余個,年觸達終端用戶達3億人次。但在李奇眼里,這些數字并非絕對的衡量標準,最終還是要看流量的轉化率?!澳靡槐究萍紝I書來說,最多印3000冊,可能你的專業讀者數據庫中只有5000人,但如果他們都是做這方面研究的,都購買了這本書,我覺得就是成功的?!碑斎贿@也是機工社一直以來的努力方向。

實現“彎道超車”

數字化3.0時代是全流程再造

和國外同類出版機構相比,國內專業出版社的數字化轉型步伐較慢,而且還沒形成穩定的盈利模式。即使這樣,李奇也堅定地認為必須主動往前走,現在不啟動數字化業務,一旦大潮來了,專業出版社面臨的將會是塌方一樣的打擊。他表示:“數字化1.0時代的電子書,我們做得像‘夾生飯’,2.0時代的數據庫路子也沒走通,現在迎來了以視頻為代表的3.0時代,我們要抓緊補課,迎頭趕上,新賽道不能再輸了?!?/p>

隨著數字技術的不斷發展,出版業的邊界被不斷打破,上下游界限逐漸模糊。依托數字技術為各環節賦能,成為出版社加快創新的突破口。機工社把數字出版上升為重點發展的第五產業,成立了具體承擔數字出版工作的專職業務部門,并在部分分社試點成立數字產品策劃部,建成融媒體中心、九州云播平臺、天工講堂、工程科技數字圖書館等重大數字化基礎設施,為富媒體數字產品的制作發布提供了硬件條件。

李奇認為,以前大家對數字化的認識過于簡單,以為就是把紙質書轉化成電子書,其實數字化轉型不是某個環節的轉型,而應該是全產業鏈的轉型,包括內容、生產、營銷、平臺、管理等多方面。近年來,機工社做了許多有益嘗試,也取得了一定成績。

內容數字化上,科技出版著眼于專業高端資源庫,建設工程科技知識服務平臺;教育出版以核心教材為抓手,重點打造新形態立體化教材及相關課程、資源庫;大眾出版著力打造“一紙三電”,即紙質書及基于紙質書的電子書、有聲書和視頻化服務課程。

生產數字化上,加大POD數字印刷、智能編校等應用;加快建設位于山東泰安的智能化物流產業園,降本增效。

營銷數字化上,以視頻化、社交化、知識化為主攻方向,盡可能將線下分散的讀者用戶轉化為數據,進行留存和激活,打造機工社專屬的私域流量池。

基礎平臺數字化上,升級改造社數字資源管理平臺、軟硬件存儲等數字化基礎設施,完善天工講堂、工程科技知識服務平臺等數字化服務平臺。

管理數字化上,升級改造社ERP系統,推進財務數字化、流程管控數字化等系統性管理體系,一方面把人力從簡單勞動中解放出來,一方面也便于規范化管理。

與其他專業出版社一樣,機工社的數字化轉型還要解決一些難題和共性問題,比如產業協同有待加強,內容資源整合、硬核資源開發有待提高,盈利模式還不清晰,數字化轉型的專業人才不足。機工社把數字化轉型視為必由之路,也將其作為未來培育各產業發展新動能的重要手段,想從根本上進行產業鏈、價值鏈重塑。

李奇很清楚,下一個蓬勃生長的70年基于眼前的每一步決策。為此,他和領導班子把機工社的“十四五”規劃落在十大重點工程上,有產品端的“百種硬核產品開發工程”,營銷銷售端的“私域流量建設工程”,物流端的“泰安物流產業園及數碼印刷基地建設工程”,平臺端的“天工講堂”學習平臺、“九州云播”視頻直播平臺,創新業務端的“工業科普體驗館”等等,力爭以實打實的項目為驅動,帶領機工社開啟嶄新的下一個70年。

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